时下中国，超市也疯狂。只不过，各有各的“疯法”。

　　凌晨5点，一众粉丝排队为“穷人超市”阿尔迪（Aldi）呐喊；而同样等待掌声的，还有美国最大仓储式会员制零售商Costco。

　　Costco与沃尔玛的山姆会员店，同于1983年诞生。在美国，前者力压后者。现在，Costco从美国追到了中国，沃尔玛淡定不了。

　　毕竟，57岁的沃尔玛，在中国熬了23年，历经大卖场失落、电商不顺，才刚刚开启山姆会员店春天。

　　可这个春天，能灿烂多久呢？沃尔玛有机会扳回一局么？

　　中国伙伴助攻，隐忧伏笔

　　1995年~2003年，外来零售在华异常活跃。

　　乘着改革开放、WTO、居民收入提高、消费观念转变东风，以家乐福为首，沃尔玛、麦德龙、万客隆等商超先后进入中国。

　　北上广是它们中国首店落地的热门去处，只有沃尔玛选择了新兴城市——深圳。

　　彼时政策规定，外资零售公司要进入中国市场，必须和中国公司合作。沃尔玛选择了印力的母公司深国投。

　　二者成立合资子公司“深圳沃尔玛珠江百货有限公司”。沃尔玛控股65%，深国投控股35%。

　　以深国投为跳板，沃尔玛在华拓店顺风顺水。基本路径如下：深国投拿到低价地，以沃尔玛为主力店规划和建设购物广场，并给予其10~20年的优惠租金。

　　高性价比的商品和服务、一站式大卖场体验、世界500强光环，各地政府纷纷敞开大门邀请沃尔玛入场。

　　至2004年中国零售业全面开放，沃尔玛的中国门店数已达43家，占亚洲门店总数的72.9%。其在中国的规模排名，仅次于家乐福56家、易初莲花44家。

　　中国业务的成功，拉高了沃尔玛全球成绩单。年报显示，1996年沃尔玛净销售仅为9300万美元，到了2004年，这个数字已飙升至2800亿美元，增长3000多倍。

　　沃尔玛中国凶猛，离不开背后成熟经验的支撑。

　　通过执行工厂直采，沃尔玛降低成本2%~6%；围绕配送中心进行门店扩张，保证配送辐射300~500千米范围；标准化的采购、配送、物流、仓储全供应链和成本控制，快速复制门店，实行“买贵了补差价”策略。

　　可当外资商逐步迈过试探期，转而高速扩张时，沃尔玛的隐忧也来了。具体表现为：

　　不合理的利益分配，让它的中国伙伴深国投产生疏离感，影响快速扩张；

　　过份倚重合作伙伴的轻资产模式，使其自身抗风险能力弱；

　　随着城市化进程加快，大卖场的高租金模式，弊端渐显；

　　外资商超红利不再，应对宏观危机，笨重难掉头。

　　2006年，深国投易主华润集团，更名华润深国投。这一动作的结果是，沃尔玛彻底失去了中国合伙人。2015年，为剥离“非金融”资产，华润33.35亿将手中35%的沃尔玛股份全部转让。

　　虽然这年，全球总裁兼CEO董明伦立下的flag是年内增30家店，但最后仅开出了4家，甚是惨淡。

　　除了失去深国投这一臂膀外，拖慢沃尔玛开店速度的另一个原因是：中国自2012年开始的电商大潮，来势汹汹。

　　对抗电商，爱恨交加

　　2012年，实体零售商业陷入一片哀嚎。当年，电商市场整体交易规模达8.1万亿元。B2C电商格局初成，天猫占比56.7%，京东占19.6%，唯品会占1.4%。

　　从PC、移动互联网，再到线上线下深度融合的新零售，电商一直在换马甲，但威胁从未停止。大卖场模式老化、效益低下、不适应新兴消费趋势，沃尔玛的问题无处掩藏。

　　坐以待毙，显然行不通。其想到的解决办法是，大幅调整大卖场门店，押宝电商业务。

　　在这一阶段，沃尔玛中国区总裁兼CEO的位子，成了最烫屁股的板凳——九年五次换帅，几乎全是外国脸，落入外资巨头中国化难题“圈套”。

　　2012年2月，走马上任的高福澜，开启了沃尔玛“一边疯狂开店，一边疯狂关店”的进程。在其任期内，沃尔玛年均开店27家，关店12家；年净增门店从25家下滑到9家。

　　柯俊贤于2014年接任，继续推行优化门店战略，2年半后以“最短命CEO”离岗。而当气重现换上亚洲面孔的掌舵者陈文渊后，关店步调依旧不减。

　　2019年，沃尔玛门店数首次出现负增长，前6个月关店11家，开店仅2家。

　　注：2019年数据采集至1~6月